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MBA经典案例研讨:如家 领跑者的智慧

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2011-11-22 15:04  作者:  来源:网络  字号:T|T

  1997年,锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店,由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。

  5年之后,2002年,一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。

  4年后的2006年10月26日,如家在美国纳斯达克成功登陆,融资超过1亿美元,市值超过8亿美元,从零起步到第一品牌,如家只用了四年时间!

  如家为什么能够成为众多中国老百姓的旅居首选,而曾经的第一品牌锦江之星,却似乎被人遗忘?

  如家会成为中国的宜必思吗?还是会超越宜必思成为全球的如家?

  四年从零起步到纳斯达克第一股,从跟随到领跑,如家到底做了什么?

  企业经营就像跑马拉松,在其发展的各个时期,都要把握好节奏。如在跑步前,要做好充分的准备,否则有可能半路倒下。而在拐弯或上下坡时则要注意平衡,放慢脚步。同时,跑步的速度也不能过快,要根据企业自身的情况和外部环境,掌控速度,否则极可能被别人超越,或者没有实力跑到终点。

  中国的经济型酒店品牌如家,从2002年6月开业的四家样板店——“建国客栈”,到2006年10月如家快捷酒店(NASDAQ:HMIN)在美国纳斯达克股票交易所成功上市,如家用了四年多的时间,将经济型酒店这个新的概念落实为一个连锁酒店的知名品牌。从概念到实践,如家体现出了一种惊人的速度。

  由锦坤品牌研究院组织撰写的《如家模式》一书,清晰、详细地解读了如家的发展历程、如家的管理内幕、如家的营销之法,从如家自身及竞争对手出发,从中国经济型酒店的大环境着眼,着重分析如家作为经济型酒店的领跑者,它的成功秘诀在哪,指出其所具有的别的经济型酒店品牌所没有的,或者说没有达到的管理层次及管理模式。另一方面,书中也阐述了如家在高速的“复制”过程中,是如何保持自身平衡的。

  “一张舒服的床,热水,干净整洁的房间,温馨的环境,交通相对便利。”这是如家CEO孙坚对经济型酒店的理解。

  2003年,如家将触角延伸至四座城市,共开设10家连锁酒店。同年,如家引入IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资者,缓解因高速扩张带来的现金流压力。在强大的注资下,2004年,如家在八座城市开设了26家酒店,当年净营收9089.9万元人民币,净利润达596.9万元人民币。2005年,如家已在22座城市共开设了68家酒店,当年净营收达26903.1万元人民币,净利润2093.3万元人民币,几乎是2004年的四倍。

  如今,如家已在全国30多个省和直辖市覆盖了100多座主要城市,拥有连锁酒店500多家,形成了领先于业内的最大的连锁酒店网络体系。

  单一、标准化、可迅速复制的低成本体系造就了如家。

  对于经济型酒店这样靠成本控制和规模取胜的企业来说,如家制胜的秘诀蕴藏于其严谨的管理细节中,这可以保证它在高速扩张中不致失控。业内公认的评价是:如家善于把握时机,从创业、高速扩张到上市,它总是“在正确的时间做正确的事情”。

  但是,如何确立自身的领先优势,或者设置竞争门槛,避免被后来者所超越,是领跑者所要时刻关注的,这也将考验领跑者的智慧。

  锦江之星、莫泰、7天、汉庭等国内经济型酒店品牌的追赶,以及外资经济型酒店品牌宜必思、速8、格林豪泰等的登陆中国,现实迫使如家不得不居安思危,它的风险在于:经济型酒店的商业模式太容易被复制,而所谓的绝对领先优势很难建立。

  有如家这根标杆在前,这些竞争对手们都试图告诉客人,他们比如家多了些什么,有什么区别。但市场上出现的某些“差异化”是不必要和增加成本的,这一点对经济型酒店尤其致命,而当下最重要的竞争法则是尽可能稳健地跑马圈地。

  而在2007年,如家年报报亏1520万元,当大部分的媒体和公众开始质疑如家时,如家选择了沉默。因为他们非常清楚,亏损不可怕,可怕的是没有盈利能力。

  2008年首季度,如家再次报亏且高达5030万元时,几乎所有媒体和公众开始一边倒,进而引发行业拐点论。此时的如家依然坚信,好日子还在后头。

  当对手都在纷纷引进资本疯狂跑马圈地时,如家却在埋头苦干,打造属于自己的服务、培训和管理体系;当市场变冷冬天来临大家纷纷准备过冬时,它却逆风飞扬开始快跑大肆扩张,不理会短期的巨额亏损……这就是经济型酒店的领跑者如家。

  因为如家看明白经济型酒店的本质,那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

  作为经济型酒店,其可复制性决定了如家作为行业的领跑者,如果不具备相当的智慧,极容易被对手迎头赶上,或者被对手围困,而陷入“跑不动”的怪圈。 

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