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MBA案例之麦当劳为何不惧美国经济衰退

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2011-12-19 11:03  作者:  来源:中国MBA网  字号:T|T

  伊利诺伊州奥克布鲁克市,麦当劳CEO吉姆.斯金纳正在视察当地一家连锁店的厨房。他事无巨细,要求严苛,或许他的同行们只有对待财务报告时才会如此。他一边检查食物准备区,一边向我详细解释“如何检查脆薯饼”这款麦当劳几年前就已经推出的产品;并且告诫我不要碰任何东西。“除非你想在这里工作,”他补充道。毕竟,在当前的经济形势下,麦当劳是为数不多仍在招聘的公司之一。

  但是,如果你认为斯金纳是一名微观管理者,那你就错了——他只是特别重视麦当劳在全球的33,000家连锁店的效率和表现,以及大量复杂的配套基础设施。正是在麦当劳的鼎盛时期,他形成了这种管理风格。现年66岁的斯金纳2004年成为麦当劳CEO。此后,麦当劳每年都以5%的速度增长,去年公司收入超过240亿美元。而在其七年任期内,受到密切关注的行业标准,即同店销售额,每年都在增长。与此同时,公司股票累计收益率超过250%(即便八月初股市暴跌后依然涨势强劲),而同一阶段标准普尔500(S&P500)股票的平均收益率仅为16%。

  如果你最近没有光顾麦当劳,你肯定会认为,公司只是占了美国和其他地区经济不景气的便宜,因为在这种情况下,节衣缩食的消费者们纷纷放弃了正式的餐厅,转而到快餐店就餐。但为了维持麦当劳目前所取得的成绩,以及平安渡过当前的经济动荡,斯金纳一方面要留住巨无霸和炸薯条的铁杆粉丝,同时又必须想方设法吸引更多食客。所以,现在除了汉堡和奶昔,消费者还可以到麦当劳挑选一款快餐卷或水果冰沙,或者来一杯正宗的拿铁咖啡【这令星巴克(Starbucks)怒火中烧】,而这些都能增加每家连锁店的销售额。去年,每家连锁店的平均销售额从2004年的160万美元增长到240万美元。

  下面,我们来细数一下要成功实现这种总体转变必须正确执行的所有步骤:测试厨房是否有能力不断推出能够广受欢迎的食谱(顾客们对McPizzas这样的食品已经厌烦了);公司必须建立一支能处理大额订单的供应商队伍;员工需要接受针对新品的制作进行培训;而营销人员必须找出有效的方式推销产品——与此同时,还要时刻提防“食物警察”,他们紧盯着公司食品的营养价值,这让麦当劳困扰不已。好在斯金纳是一位运营奇才,他将这家餐饮业巨头成功变成一台运行良好的机器,并坚持在整个公司推行规划与责任制——即便脆薯饼也要接受检查。瑞士联合银行(UBS)分析师大卫?帕尔默表示:“麦当劳是管理界的奇迹。”正是出于这个原因,在《财富》杂志(Fortune)评选出的首支商界高管“梦之队”(由最优秀的高管组成的全明星阵容)中,斯金纳入选首发名单。

  斯金纳为人低调,也未能完成大学学业。所以当时在麦当劳内部,极少有人会料到会由这个生于美国中西部的人出任公司CEO。身高5.6英尺的斯金纳极少在采访中谈论自己,他说:“我从来都是‘龙套’。‘让爱荷华达文波特的小个子来试试。’当时没有人会这么想:”2004年11月,斯金纳终于从“龙套”一跃成为公司的“男一号”,当时公司被悲伤的气氛所笼罩:前CEO吉姆?坎塔卢普在那一年因心脏病去世,而他的继任者查理?贝尔在上任七个月后,因癌症需接受治疗而不得不提出辞职。2005年1月,查理?贝尔去世。

  但斯金纳对自己的领导能力却充满了信心——好像这位“龙套”一直在默默磨练演技,时刻在为大制作做准备。公司员工和分析师们认为,他热衷于满足消费者的需求,即便要为此放弃自己的理念和偏好也在所不惜。比如,几年前,公司对新款咖啡杯盖进行了大量测试,最终推出的那一款备受消费者喜爱。而实际上,经常喝咖啡的斯金纳对此却并不满意。但斯金纳并没有否决大多数人的意见,而是想出了自己的解决方案:他存了一批旧盖子留着自己用。

  从厨房做起

  看起来,斯金纳对麦当劳的厨房轻车熟路,这是因为他有过在这里工作的经历,公司40%的管理人员都有类似的经历。【亚马逊公司(Amazon)CEO杰夫?贝佐斯与顶级大厨理查德?布雷斯都曾在麦当劳厨房打过工。】斯金纳16岁时,在达文波特的麦当劳得到了一份工作。斯金纳的父亲是一位砖瓦匠,他回忆说:“在我们家,如果想有钱花,就必须工作。”当时是1962年,制作炸薯条的土豆还需要由员工剥皮、漂白和切片。

  在餐厅工作六个月后,斯金纳离开爱荷华州,加入美国海军,在中途岛号(Midway)与奥里斯坎尼号(Oriskany)航母上服役。(在奥里斯坎尼号航母上服役期间,他曾与约翰?麦凯恩有过短暂共事的经历。)十年纪律严明、令行禁止的军人生涯锤炼出斯金纳优秀的品格。服役的最后一年,他遇到了后来的妻子凯思琳,于是决心安定下来(目前,他们已经共同生活了42年。在一位战友的鼓励下,他申请并成为一家麦当劳餐厅的见习经理。

  斯金纳对麦当劳的忠诚为他赢得了良好的声誉。他总是默默完成自己份内的工作,从不炫耀。丹尼斯?埃内坎在2010年之前一直担任麦当劳的欧洲业务总裁,他说,将来,麦当劳的首席执行官肯定会得到“JimSkipsdinner”的绰号,因为他总是喜欢工作结束后,一个人在酒店安静就餐,而不是为了抛头露面去参加正式的宴会。埃内坎现任法国雅高集团(Accor)CEO,他表示:“即便没有必要,有些人也会自以为是,认为自己必须露面。但吉姆却截然不同。”曾在公司任职的几位高管描述,斯金纳对于故弄玄虚的官僚主义作风痛恨不已,还有人称他就像有一台“精确的废话检测仪”。(但这并不意味着他缺乏幽默感。实际上,他非常风趣。他说自己最喜欢的电视剧之一就是《好汉两个半》(TwoandaHalfMen),而且打算联系剧组,就如何在这部情景喜剧中加入艾什顿?库奇的戏份谈谈自己的想法。)

  同时,实践证明,他也极富洞察力,即便他不同意下属的策略,但在公共场合,他总是会力挺公司的高管。克莱尔?巴布罗斯基在麦当劳工作了大约30年,据她回忆,当时自己担任北加利福尼亚地区总经理,结果遇到了一位非常难对付的特许经营人,他根本不按照公司倡导的方式运营连锁店。(截至目前,80%的麦当劳餐厅均由独立所有者经营)。最重要的是,他从来不戴领带——当时这是特许经营人必须遵守的惯例。在一次视察过程中,她当时的上司斯金纳把各方召集起来以便化解矛盾。巴布罗斯基表示:“不知道为什么,我没法不在意领带这事。在这一点上我绝不让步。”斯金纳并未阻止她,而是质问特许经营人,戴领带到底有多难。“晚上,吉姆邀请我共进晚餐,他问我,‘难道真的是因为领带吗?’”

  1992年,斯金纳被提升到国际事务部,负责在60个新市场推广巨无霸汉堡和炸薯条,其中包括欧洲部分地区、非洲和中东地区。等他回国负责国内业务的时候,他的足迹已经遍布全世界。

  2002年,斯金纳重新接过美国国内业务的重任时,麦当劳正在苦苦挣扎。公司沉迷于盲目扩张,2001年,每天新开店铺的数量超过3家。结果导致食品和服务的质量下降,公司股票和利润也随之大幅下跌。长期掌管麦当劳的吉姆?坎塔卢普退休之后重新出山,并任命斯金纳为副主席。新管理层实施了一项回归基本原则的变革策略——制胜计划(PlantoWin),该策略的核心是增加现有店铺的销售额来带动增长,而不是通过增开新店来促进增长。

  2004年4月,坎塔卢普和他的管理团队奔赴奥兰多出席公司举办的所有人-运营商大会。当天上午,坎塔卢普本应在会上发表一个类似于胜利演讲的讲话,但他突发心脏病,在斯金纳隔壁的房间去世。当天,董事会任命年富力强、魅力十足的查理?贝尔为公司新掌门人。但仅仅过了一个月,贝尔便被诊断出患有结直肠癌。公司和贝尔本人刚刚看到复兴的曙光,但他却不得不在11月份辞职。麦当劳前高管马特?利德豪森称:“诡异的是,先是吉姆(坎塔卢普)去世,然后是查理生病,可在这期间,公司竟然出现了前所未有的增长。”

  在公司有史以来最危急的关头,董事会决定任命60岁的斯金纳为公司CEO。巴布罗斯基表示:“至少在我看来,当时董事会选择吉姆是一个缓兵之计。”相对而言,在外人眼中,斯金纳始终默默无闻,他自称这是因为他一直在努力做个称职的二号人物。他说:“称职的二号人物从来不会篡夺老板的权力,更不会整天试图争名夺利。”

  冷静、沉稳的斯金纳上台之后,并未推出新政来重组摇摇欲坠的公司,而是保持了公司策略的连贯性。他强调,领导者的变化并不意味着公司策略也一定要变化。耶鲁大学管理学院(YaleSchoolofManagement)的杰弗里?索南菲尔德说:“他明白,没有必要按自己的想法重塑公司形象,也没必要将公司打上自己的烙印。”

  (责任编辑:陈永雷)

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